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¿Cómo hacerle frente a los contextos empresariales bajo incertidumbre?

¿Cómo hacerle frente a los contextos empresariales bajo incertidumbre?

El trabajo de investigación, abordado por María Belén Álvarez se enfoca en el estudio de los contextos empresariales bajo incertidumbre y en el análisis e integración de perspectivas y enfoques existentes en la literatura de gestión estratégica para abordar la incertidumbre ambiental, en particular, la prospectiva estratégica, la agilidad estratégica y las capacidades dinámicas.

El objetivo principal de su abordaje, es responder a la pregunta de cómo las empresas pueden hacer frente a contextos de incertidumbre, identificando y articulando las principales prácticas propuestas en la literatura de aquellos tres campos.

La investigación consta de dos fases: un relevamiento profundo de la literatura existente y una fase empírica que involucra entrevistas con empresas para conocer las prácticas que han dado resultados frente a la incertidumbre ambiental.

Las tres perspectivas analizadas, prospectiva estratégica, agilidad estratégica y capacidades dinámicas, ofrecen cada una diferentes enfoques para abordar la incertidumbre. En términos generales, comprenden el desarrollo de capacidades de previsión y anticipación para la acción estratégica, de adaptación y respuesta frente a los cambios del contexto y de ajuste, integración y reconfiguración de competencias y recursos internos ante contextos de rápido cambio, respectivamente.

Ante este enfoque, la investigadora explicó, “Cuando hablamos de incertidumbre ambiental nosotros consideramos una definición de 1987 propuesta por la autora Frances Milliken quien plantea que se trata de la incapacidad que percibe un individuo para predecir algo con exactitud y esto llevado al contexto empresarial implica tener la incapacidad de saber cuáles son todos los factores del ambiente que le pueden afectar a la empresa y tener la incapacidad de predecir cómo van a evolucionar, eso se llama incertidumbre estado. Esta incapacidad percibida también puede tener que ver con ver cómo esa evolución de los factores del contexto impacta o puede afectar potencialmente a la empresa, eso se denomina incertidumbre efecto. Y por último está esta incertidumbre de respuesta que tiene que ver con cuáles son las acciones que yo como empresa puedo tomar frente a esos cambios en el contexto y cuáles pueden llegar a ser sus consecuencias”.

Álvarez agregó que, la prospectiva estratégica, como una de las perspectivas estudiadas, se enfoca fundamentalmente en el desarrollo de capacidades de previsión y anticipación, y puntualizó, “no se busca predecir el futuro con exactitud, porque eso no lo podemos hacer, pero si preparar a la empresa para conocer qué puede llegar a pasar mediante la vigilancia o monitoreo del entorno, el análisis e interpretación de la información recopilada y por último la construcción de escenarios que es la herramienta por excelencia de la prospectiva estratégica. Entonces a partir de esos escenarios que yo construya empiezo a ver cuáles son las opciones o las decisiones estratégicas que debería tomar. Esto tiene una perspectiva, más de previsión”.

Sin embargo, señaló que, hay otros enfoques, como el de la agilidad estratégica, que toman una posición más de reacción y adaptación frente al contexto. Ante esta variante expresó, “tengo que ver qué es lo que está pasando en el afuera, recolectar información de cómo se están moviendo los factores del contexto, para luego ajustar y adaptar la dirección estratégica de la empresa dando una respuesta rápida y eficaz a eso que está ocurriendo. En una línea similar, las capacidades dinámicas también, nuevamente, apuntan al desarrollo de habilidades que permitan que la empresa tenga la capacidad de ajustar de forma continua sus recursos internos tangibles e intangibles y sus estructuras y procesos en pos de hacer frente a esos cambios que suceden continuamente en el contexto.”

Fase de la investigación: revisión bibliográfica

La investigadora apuntó al avance actual de su proyecto y a los métodos aplicados hasta el momento, “en esta investigación se completó la fase de revisión de la literatura desde los campos de las tres perspectivas estudiadas,  que son la prospectiva estratégica, la agilidad estratégica y las capacidades dinámicas, con foco sobre estudios en empresas insertas en contextos de incertidumbre. Estos tres enfoques fueron elegidos porque en los últimos años han tomado una relevancia muy importante en términos de contribuir a dar respuesta a cómo hacer frente a la incertidumbre ambiental y especialmente han cobrado importancia en el contexto del COVID-19, que planteó a las empresas una situación completamente inesperada y de incertidumbre”.

Álvarez, comentó que, desde el campo de las capacidades dinámicas se proponen tres grandes conjuntos de actividades que deberían realizar las empresas, las cuales integran gran parte de las prácticas también propuestas desde los otros dos ámbitos, prospectiva estratégica y agilidad estratégica.

“La primera se denomina de detección, que a lo que apunta es que las empresas hagan un escaneo, un monitoreo, una vigilancia de todo lo que sucede en el contexto para identificar oportunidades y amenazas. O sea, tiene que ver con relevar información de todos los factores que tienen un impacto más general como son lo que tiene que ver con lo económico, lo político, factores tecnológicos, cuestiones legales, reglamentaciones y también un monitoreo de los factores más directamente vinculados a la empresa o lo que nosotros denominamos el contexto específico que comprende a clientes, proveedores, competidores o grupos de presión como asociaciones ambientalistas o sindicatos, etc.”.

En otras palabras, explicó que, se trata de escanear, monitorear qué sucede con esos factores y con esos actores para poder, en la medida de lo posible, anticiparse a los cambios del entorno y poder vigilar señales débiles de cambio y estar atento sobre todo a qué es lo que ocurre en dos factores centrales como es el cambio de las necesidades de los clientes o la evolución del factor tecnológico”.

Esto se logra,  en tanto y en cuanto la empresa releve información de múltiples fuentes lo que implica recurrir a fuentes de información tanto formales como informales,” implica, por ejemplo, recurrir a los propios empleados que tienen un acceso variable o heterogéneo al contexto, poder tejer redes con cámaras empresarias, asociaciones profesionales, concurrir a eventos, conferencias, incluso atender a literatura científica, poder establecer espacios de reunión y de diálogo con todas las personas involucradas en la empresa, etc. Implica hacer participar ya sea a personas internas, es decir, los miembros de la empresa, como también a clientes u otras partes interesadas” señaló.

Esto se debe al claro objetivo de recolectar la mayor cantidad de información posible sobre lo que está pasando en el contexto. “No vamos a poder predecir qué pasa, pero vamos a tener mucha información de qué es lo que está sucediendo y de quizás lo que pueda llegar a pasar. Y eso es una base de información fundamental después para la toma de decisiones. Si tenemos toda esa información, lo que es necesario luego es poder procesarla, tener el espacio de tiempo y las herramientas precisas para procesar esa información y que ese procesamiento se haga en un tiempo que permita tomar las decisiones de manera oportuna” aseguró Álvarez, y agregó, “yo no puedo estar meses procesando la información, sino que necesito tener esa celeridad para poder tomar decisiones rápidamente, justamente porque estoy en un contexto de incertidumbre. Entonces, dentro de este grupo de actividades que decíamos, la primera es de escaneo del entorno, lo último tiene que ver con, a partir de toda esta información que yo recolecto, proceso y analizo, poder delinear ciertos escenarios o imágenes de futuro”.

El segundo grupo de actividades que se proponen desde las capacidades dinámicas se denomina como aprovechamiento. En esta instancia ya habría sido recolectada y procesada toda la información, y se encontraría en una etapa de análisis. “Entonces, se trata, como paso siguiente, de movilizar los recursos de la empresa para poder tomar decisiones. Esto es seleccionar de todas esas oportunidades y amenazas que identifiqué en el contexto, ¿cuáles voy a abordar? ¿Qué inversiones tengo que hacer para abordarlas? Si identifiqué que las necesidades de los clientes se van a modificar, ¿Qué inversiones tengo que hacer para poder diseñar nuevos productos y servicios, atendiendo a toda esa información que yo recolecté del entorno, para atender a esas necesidades?”

Se trata del desarrollo de capacidades para tener velocidad en la toma de decisiones. Y nuevamente, se vuelve importante la construcción de redes con clientes y proveedores para poder aprovechar esas oportunidades y poder responder a esas amenazas encontradas en el entorno.

Por último, la investigadora, apuntó al tercer grupo de actividades: “Tiene que ver con la transformación que consiste en la construcción de capacidades que apuntan a la renovación continua de la firma”.

Esto indica que, en un contexto de incertidumbre, “tenemos que tener la capacidad de todo el tiempo mejorar, combinar, integrar, transformar todos los recursos que tiene la empresa y no solo los recursos sino también tener la capacidad de mejorar, ajustar, transformar las estructuras, los procesos, las actividades buscando adaptarlos a lo que me está pidiendo el contexto desde afuera”.

Más específicamente, aquí apunta que la estructura de la empresa frente a un contexto de incertidumbre sea flexible, que los procesos puedan desarmarse y rearmarse según las necesidades, que las jerarquías sean rápidas de modificar, que la toma de decisiones no sea lenta, que no tenga que pasar por múltiples niveles, sino que tenga esa agilidad que requiere un entorno altamente dinámico.

También se habla de la implementación de metodologías de gestión ágil. “Poder implementar metodologías que permitan a la empresa innovar constantemente no solo en sus productos sino también en sus procesos o incluso cambiando sus modelos de negocio”.

La investigadora, subrayó que más allá de esto, “también en esto es fundamental el rol que toma la alta dirección en hacer participar a los miembros de la empresa para poder tener diversidad de opiniones, para poder obtener un compromiso justamente en estas épocas de mucha incertidumbre; compromiso con las decisiones que se toman, que son decisiones tomadas con gran celeridad y que no sabemos bien cuáles van a ser los resultados”.

Para concluir, Álvarez expresó que, en contexto de incertidumbre son importantes las capacidades de experimentación, esto es, “el diseño de prototipos, por ejemplo, y su lanzamiento al mercado para probarlos y poder reaccionar rápidamente en modo de prueba y error, sondear qué va a pasar en el futuro, si funcionarán y si no funcionan enseguida hacer los ajustes para volver a lanzarlos. También es clave el desarrollo de capacidades de improvisación como una herramienta complementaria a los planes y reconocer que los errores en un contexto de incertidumbre van a ser frecuentes”. En este sentido reconoció la importancia de “aceptar los errores y entender que son oportunidades para aprender y para tomar nuevas decisiones que sean mejores frente a las situaciones que se presentan”.

Entonces, ¿No existen soluciones mágicas en contextos de incertidumbre? ¿Cuáles son de toda esta batería de prácticas las mejores que puede aplicar la empresa? Eso va a ser lo que la empresa decida o las que la empresa elija en función de cómo se adapten a sus propios recursos, sus propias capacidades y los objetivos que presenten.

“No hay soluciones mágicas, pero lo fundamental acá es actuar, no quedarse inmóvil, y en lo posible hacerlo de manera proactiva, aplicando estas prácticas y desarrollando estas capacidades para poder dar una respuesta rápida, flexible y eficaz a la incertidumbre del entorno” concluyó Álvarez.